Ein fiktives Fallbeispiel auf Basis unserer Projekterfahrung. Die beschriebenen Situationen verdichten Erfahrungen aus verschiedenen Projekten und mit unterschiedlichen Kund:innen und sind so verändert, dass ihre Anonymität gewahrt bleibt.
Eine öffentliche Organisation steht unter erheblichem Druck: Die Haushaltslage verschlechtert sich, es wird nur noch über Budgets, Stellen und Einsparungen gesprochen. Dennoch werden die Erwartungen von Politik, Verwaltung und Öffentlichkeit kaum geringer. Die Aufgaben bleiben im Wesentlichen bestehen, während die verfügbaren Ressourcen schrumpfen. So verfestigt sich ziemlich schnell der Eindruck, es müsse zunächst gespart werden, um sich dann wieder mit den größeren Zukunftsfragen beschäftigen zu können. Genau an dieser Stelle beginnt unsere Zusammenarbeit.
Die Zukunft kommt erstaunlich spät ins Gespräch
In den ersten Gesprächen hören wir viele sehr nachvollziehbare Beschreibungen davon, was knapper wird, welche Vorhaben gefährdet sind, welche Aufgaben keinesfalls wegfallen dürfen und wo möglicherweise trotzdem eingespart werden muss. Deutlich schwieriger wird es, sobald wir danach fragen, was für die Organisation in den kommenden Jahren eigentlich besonders wichtig bleiben soll. Nicht, weil es darauf keine Antworten gäbe, sondern eher, weil es zu viele davon gibt. Jeder Bereich kann gute Gründe nennen, warum gerade seine Aufgaben unverzichtbar sind. Jede Kürzungsdiskussion wird zu einer Sammlung berechtigter Argumente, wo überall nicht gespart werden darf. Was offen bleibt, sind gemeinsame Prioritäten.
Uns irritiert die Reihenfolge, in der über Zukunft gesprochen wird. Die taucht häufig erst dann auf, wenn bereits diskutiert wurde, worauf man verzichten könnte. Wir drehen die Perspektive um und fragen nicht zuerst, was weg kann, sondern was unter den veränderten Bedingungen unbedingt Wirkung behalten soll. Woran würde man in einigen Jahren erkennen, dass die Organisation trotz knapperer Mittel nicht nur weniger gemacht, sondern weiterhin bewusst gestaltet hat?
Zwei unbequeme Wahrheiten gleichzeitig
In einer Führungsklausur stehen schließlich zwei Einsichten unauflösbar nebeneinander: Es wird nicht genügend Ressourcen geben, um alle sinnvollen Aktivitäten fortzuführen. Und es wäre wenig hilfreich, die kommenden Jahre ausschließlich über den Mangel zu organisieren, also darüber, was alles nicht mehr möglich ist.
Wir ermutigen erstmal dazu, diesen Widerspruch auszuhalten – und auch das Ohnmachtsgefühl ernst zu nehmen, das sich inzwischen breitgemacht hat. Die Situation ist schwierig. Das darf sie auch sein, und es fühlt sich nicht gut an. Allein dafür Raum zu schaffen, verändert etwas: Der Blick nach vorn wird wieder möglich, ohne dass sofort der Gedanke dazwischenfunkt, man dürfe sich mit Zukunft eigentlich gar nicht beschäftigen, solange gespart werden muss.
Von hier aus stellen wir die Frage: Was verändert sich gerade – und was bedeutet das für die nächsten Jahre?
Wie wir gearbeitet haben
Diese Fragen bearbeiten wir in einer größeren Runde mit Menschen aus unterschiedlichen Teilen der Organisation und aus verschiedenen Hierarchieebenen. Uns ist wichtig, möglichst unterschiedliche Perspektiven gleichzeitig im Raum zu haben – gerade weil Prioritäten anders aussehen, je nachdem, aus welchem Bereich und aus welcher Rolle man auf die Organisation schaut.
In wechselnden Kleingruppen setzen sich die Beteiligten damit auseinander, was aus ihrer Sicht wirklich wichtig ist, welche Entwicklungen sie auf die Organisation zukommen sehen und woran sich spätere Entscheidungen orientieren könnten. An einigen Stellen wird ziemlich schnell deutlich, dass Fragen offen bleiben, dass nicht alles zusammenpasst oder noch Informationen fehlen. Für die offenen Punkte bilden sich kleinere Arbeitsgruppen, die sie weiterbearbeiten und ihre Ergebnisse wieder in die Großgruppe zurückspielen, wo sie ergänzt, hinterfragt und verdichtet werden.
So entstehen nach und nach erste Handlungsfelder und Prioritäten, die anschließend mit den verfügbaren finanziellen und personellen Ressourcen abgeglichen werden.
Beteiligung bedeutet aus unserer Sicht nicht, Verantwortung für schwierige Entscheidungen so lange zu verteilen, bis am Ende niemand mehr richtig verantwortlich ist. Deshalb werden viele Entscheidungen durch die Führungsebene getroffen – allerdings mit einem guten Verständnis dafür, was die verschiedenen Optionen jeweils bedeuten und welche Prioritäten vorher gemeinsam herausgearbeitet wurden. Dadurch werden Entscheidungen nicht automatisch angenehmer oder konsensfähig, aber sie sind zumindest nachvollziehbarer und in einen größeren Zusammenhang eingebettet. Einige bleiben trotzdem umstritten, und auch das gehört zu diesem Prozess.
Was sich verändert
Am Ende stehen konkrete Entscheidungen darüber, welche Vorhaben weitergeführt, welche gestärkt, welche verschoben und welche beendet werden – ohne dass dadurch die Knappheit kleiner geworden wäre oder die Zumutungen verschwinden, die mit einzelnen Entscheidungen verbunden sind. Verändert hat sich vor allem, wie darüber gesprochen und entschieden wird: Neben die lange Liste dessen, was künftig schwieriger oder nicht mehr möglich sein wird, tritt wieder eine Vorstellung davon, wofür die vorhandenen Ressourcen bewusst eingesetzt werden sollen und was die Organisation trotz begrenzter Möglichkeiten weiter gestalten möchte.
Nicht alle Entscheidungen werden dadurch leichter oder unumstritten. Aber es wird klarer, warum sie getroffen werden und worauf die Organisation mit den vorhandenen Mitteln weiter hinarbeiten möchte. In einer solchen Situation ist das schon ziemlich viel.
